南方教育时报：您从事一线教学和科研管理近30年之久，如今当您转身投入实践创办一所全新学校的时候，却把对学校的管理创新放在第一位，而不是课程与教学，为什么？

房超平：在一线教学和科研管理岗位多年工作的经历告诉我，学校要办好，关键在管理，惟有推进管理创新，才能进一步解放教师，激活教师的潜力。课程与教学固然很重要，但没有教师的解放，任何改革都难以达到预期的目标。

为什么要解放教师呢？一是教师的事情太多，且多数属于事务性、简单性和重复性工作，教师很难静下心来思考教育教学问题。二是教师的教学科研任务很多，但很多学校的科研是绣花枕头——对教师的教育教学根本不起什么作用。三是学校领导更像老板（一些学校领导甚至更喜欢老师把自己称为“老板”），学校领导和老师之间的关系相对疏远；四是学校管理更强调服从意识，不服从领导管理的老师很难有好日子过；五是学校领导（包括中层干部）既得利益比较多——办公条件比老师好，晋升机会、出外学习比老师多，工作量又大大减少，老师更喜欢去当官，而不是努力当一个好的老师；六是学校里职能部门和“官”的比例过多。曾经有一个美国同事问我，为什么你们中国学校需要那么多领导？因为他们的学校一般只有两个领导。当然，我们与他们有很大不同，要管招聘教师、筹集经费、经费使用等事情。尽管这样，我还是认为，中国学校的“官”过多。

我认为，这六种现象的存在，比课程与教学等方面对学校的危害更大。基于此，我们才把管理创新放在了第一位。

南方教育时报：您认为当前基础教育阶段学校的一般管理模式集中表现出哪些问题，为什么要非改不可？这会不会是一个庞大而根本不可能完成的任务？

房超平：管理模式的问题主要在管理立场和机构设置上。具体地说，就是管理立场不能体现以人为本的原则。

从管理立场上看，主要体现在两个方面：一是眼睛向上——教师看中层的眼色、中层看校长的眼色、校长看行政领导的眼色，而不是眼睛向下——校长关注中层和教师的需求，中层关注教师的需求，教师关注学生的需求。二是有错推断——以教师或学生可能会有意违反管理制度，来推断教师或学生的行为，管理制度多以约束教师或学生的行为为主，而不是无错推断——任何教师、学生都不想恶意违反学校管理制度，来推断教师或学生的行为，管理制度多以解放教师或学生的行为为主。

从机构设置上看，目前的学校管理更像政府机关，更多的是“管”，而不是“理”。我认为，这样的管理立场和机构设置，非常不利于学校管理效能的提升，非常不利于解放教师的潜能，非常不利于推动课程教学改革，必须对这样的管理立场和机构设置进行大刀阔斧的改革。从根本上说，解放教师的最终目的还是为了解放学生，解放每一个学生自主学习、自主成长的潜能。一旦学生的自主能量被释放出来，那将是教育管理效能最大的释放。

从管理立场和机构设置改革两个方面入手，这样的改革并不十分困难，也不是根本不可能的任务。我认为，只要我们丢掉“官本位”的思想，以“教本位”取而代之，这个问题能够得到有效的解决。管理立场转变了，机构设置的问题就容易解决了。如果一定说有难度的话，那可能是与上级部门的衔接上会有一定的难度。从我们半年多的实践看，我们和教育行政部门的衔接基本上没有出现问题。

南方教育时报：在您提到的三项改革举措当中，“去行政化”的架构改革被放在首位。在以南科大“去行政化”成为高等教育改革代名词的当下，您认为基础教育阶段学校的“行政通吃”有多严重？

房超平：我觉得，中小学的行政化与高校相比有过之而无不及。只不过，由于中小学规模比高校小，受社会关注程度不如高校高，以及中小学教师比高校好“管”等原因，中小学的行政化不那么“引人注目”罢了。

中小学的行政化主要表现在，学校领导更独断专行，学校管理的“官本位”倾向更严重，管理制度具有更强的约束性，中小学教师的民主意识更淡薄，以及优秀教师更积极地往“官场”的“独木桥”上“挤”等方面。

根据上述理由，我们把原有的处室统一改名为中心，办公室改为行政服务中心，教导处和科研处合并为教师发展中心，德育处和团委合并为学生成长中心，总务处和安全处合并为后勤保障中心。这不仅仅是名称的变化和干部数量的减少，更重要的体现在管理职能的变化上，如行政服务中心的主要职能是服务，而不是办公；后勤保障中心的职能是在严格遵守财务纪律的基础上，为教育教学提供保障等。

除了管理架构的调整外，我们还对干部的管理方式进行了改革，提出走动式现场管理制度和引领式干部领导制度。走动式现场管理制度要求所有干部在教学现场进行管理和指导，而不是坐在办公室里听汇报；引领式干部领导制度则要求学生成长中心和教师发展中心等部门的负责人必须任教本人的业务学科，并兼任班主任，以期能在实践中真正发挥引领作用。